编者注：马克·多纳莱克 (Mark Dohnalek)是Pivot International的总裁兼首席执行官，该公司是一家总部位于堪萨斯州的全球产品开发、工程和制造公司。
精益制造是一个适用于部门员工流程的术语，而精益领导力是一个适用于高管的流程，同样重要。精益原则对于优化日常生产力以及实现长期增长目标至关重要。
作为制造商和供应链专业人士，我们知道精益领导力的概念是精益制造的延伸，它起源于丰田著名的丰田生产系统 (TPS)。其目的是消除浪费、简化生产流程，主要强调为客户提供价值。
这一概念受到全球制造商的欢迎，因为精益流程可带来可衡量的投资回报，并且通常会对利润产生直接影响。但精益也已转化为一种领导风格，其目标是可持续地最大化客户价值。C 级和其他公司决策者已以此为重点实施了领导，但这与最大化利润并不相同。这就是区别所在。
很多时候，公司会试图以牺牲工人的利益为代价来最大化利润。例如，一些工厂可能会减少工时和/或培训，而其他工厂可能会增加工时，减少员工数量以满足产量。无论是哪种情况，或其他类似情况，这些为了利润而做出的修 挪威电子邮件清单 改都可能影响产品质量，而无法最大化客户价值。事实上，精益是建立在改进流程的基础上的，同时尊重从概念到生产的项目过程中涉及的每个人。
如果不这样做，精益就会被抛弃，促进整个组织改进的承诺也会被抛弃。作为精益领导者，了解如何同时实现利润最大化和客户价值最大化至关重要。
为了真正实现精益领导力，我们既需要激励员工，又需要帮助组织实现更广泛的未来目标。首先，把自己视为导师和老师。在传达决策时，要考虑您是将其作为需要遵循的命令来传达，还是将其作为您认为符合组织最佳利益的想法来传达。
丰田公司名誉董事长张富士夫对精益领导力有一个极其简洁的定义：“去看看。问问为什么。表示尊重。”精益领导者必须走进公司，看一看一线员工、经理和团队领导，亲自观察他们是如何开展工作的。
这种做法不是绩效评估，当然也不是惩罚性的。相反，在精益领导术语中，“去看看”意味着以开放的心态观察，以便您以后可以反思您的观察结果并提出改进建议。
当然，问为什么的意思很简单：问问你的员工为什么他们要以这种方式完成任务。而且，你的员工可能就是答案，因为最好的改进来自那些日复一日接触你的产品的人。当你问为什么某件事要以这种方式完成时，这样做的目的是为了获得你原本无法获得的有价值的信息。