为什么有的战略那么完美，最终也无法成功？ 往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子个人，关于一个战略能产生种不同的认知，这时候如果只从EO的视角看，战略似乎已经做完了我的管理者跟我的认知肯定一致，但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰越是自信的EO这个问题越严重。 不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。
二、对齐难题 越来越多的企业成为了“知识型”企业也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、金融等。 知识型企业最大的难题在管理。 一个肉体的工程师 秘鲁 whatsapp 数据 坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。 一刀切的管理解决不了问题，还因此扼杀创新。 品牌里有一种东西叫做IS，统称为识别系统，包括“视觉识别系统”、“行为识别系统”、“理念识别系统”，在国内做来做去，大家都接受了“视觉识别系统”这件事，“我要做品牌了，帮我设计个L”，这就是最常见的认知接纳。
但是行为和理念，被忽略了。一套理念和行为识别的系统，会揉入“沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播”等，帮助知识工作者提高彼此的沟通效率，成为企业内部的文化符号。 这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容，但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。我以前谈过R合一的趋势问题 三、品牌复盘市场投入提高营销的投入产出比 这一两年来市场人最大的苦闷在于被“砍预算”。