对于大多数官僚机构来说，创新并不总是我们工作方式的代名词。僵化的工作流程、不可替代的预算和漫长的项目周期并不利于敏捷和创新。因此，当联合国开发计划署亚太地区办事处三年多前决定投资这个被大肆炒作和令人恐惧的词时，人们持怀疑态度。我们面临许多“为什么”，但决定谨慎乐观地继续前进。
现在回想起来，我们收获颇丰，令人惊叹。投资已见成效，回报就是旅程本身。因此，对于我们官僚机构中的反叛者来说，这是可能的，有希望。以下是我们做到了这一点，以及我们迄今为止取得的成就。
迭代和改进我们的参与模式
通常，当我们开始创新培训课程时，我们会请同事告诉我们是什么促使他们创新，或者探索创新意味着什么。看看我们自己，答案是显而易见的，没有人比杰克·韦尔奇更能抓住这个答案。“如果外部变化的速度超过内部变化的速度，那么末日就近了。”正是这种超越我们的变化速度成为了激励因素。
根据员工的反馈，我们在第一年启动了一项由丹麦政 投资者数据 府资助的创新基金，该基金以“安全失败”空间为后盾，为创意提供小额资源。我们还用自己的资金匹配这笔资金，以表明我们的决心。
我们与拥有最佳创意的团队合作，帮助他们完善想法，并在快速原型制作阶段为他们提供指导。
我们以活动的形式运营创新基金——每个人都大声努力。我们庆祝我们的成功，也庆祝我们的失败。
表彰勇敢的冠军是激发兴趣和保持员工参与的重要动力，在我们成立的第二年，基金参与度增加了两倍！我们还与Nesta合作投资了一个扩展组件和一个创新大使计划：我们的想法是帮助我们的冠军拓宽他们的创新经验并培养技能，以帮助其他人踏上旅程。
我们发现，与在家办公相比，大使们更善于在自己的办公室之外转变员工。我们将这一潜在弱点转化为优势，并设计了一个计划，帮助将创新制度化，并为该地区建立分布式能力。
虽然我们每年都会对设计进行迭代，但我们意识到仍然存在一个挑战——将创新从项目的边缘转移到核心。它仍然被视为“附加”。我们还意识到，虽然我们对各种创新概念有很好的横向接触，但我们需要建立专业技能组合，深入挖掘并为员工提供新的专业领域。
因此，在第三年，我们取消了基金和征集提案的程序。相反，我们在国家层面进行了投资组合诊断，确定了计划创新的切入点，并投资开发了围绕专业领域的实验组合：印度尼西亚的创新金融和中国的大数据。最近，随着斯里兰卡首届国家创新和远见峰会的成功举办，我们正在探索通过政策创新实验室推进对青年参与和创新的投资。