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因此为了保住我们端产品的岗位我们需要进行正确的内部引导让他们理解技术对技术祛魅从而把局面往有利于我们自身的位置上靠拢。 业务落地不是个人的事情我们需要同伴并向其他人借力 借力上级： 合理管理上级对的预期给上级描绘具有可实现性的前景能够让上级结合自身评估给到我们关键的支持（如成员资金数据等。管理上级的预期是个同频的过程这个过程能引导上级建立合理的项目预期和评价指标避免落地时的预期偏差产生对我们的负面评价。

同时我们能够让上级从更高的让我们的方案设计更具价值避免在自身的惯性思维中撞到南墙。 正如《创造》书所言如果个个体贡献者总是往下看他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节他们可能会撞到南墙。 借力业务： 最近在读《芯片战争》时候看到个案例： 飞利浦的光刻机研发了十多年竟然还没推出可以商用的制造芯片的光刻机。

飞利浦是个相当官僚的大型企业研发部门与生产部门之间有很深 俄罗斯 whatsapp 号码列表 的隔阂研发部门自视甚高不听客户意见也不管生产问题导致原型机很难被生产部门接受。 这案例说明了闭门造车的后果。 端工具的使用者是业务成员我们的需求需要从业务中来再到业务中去否则会像飞利浦样在芯片战争中败退。 因此我们需要引导业务正确思考和业务的结合让他们理解的运作和能实现的程度从而辅助我们挖掘落地场景将重复的可标准化的业务动作让替换。

同时些落地过程中的工作也可交由业务配合如数据积累和采集让他们从实际生产中积累高质量数据的校验让他们从专业视角评估的效果。 借力开发团队： 开发团队是我们实现落地端的关键。 我们需要让他们意识到项目的价值并激发他们的热情让大家劲往处使充分发挥主观能动性挖掘技术产品层面的核心人物共同做好这件事。个人的力量有限多人协力事情才能做得更好。