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第个就是紧急不重要什么是紧急不重要的内容紧急不重要的内容就是比如有销售伙伴有服务伙伴在客户现场有销售伙伴要有客户准备在现场需要现场做解答这种情况是特别紧急的。 但是你会发现他问的这些问题都是什么都是比较基础的问题这些问题怎么办用前面的个方式你要对于常见问题进行分类你把这些问题分完类之后你还要对于团队人员的伙伴技术能力做分层比如说你是专门的运营如果你有对应的运营助理运营顾问实施顾问你之前对于他们进行培训过那么当他有再次有这样的问题的时候他就可以独立去处理。


然后所以我们对于紧急问题的界定是什么是不是非你处理非你马上处理不可是不是非得你只有你能够处理。 你先换个思维方式再想下如果这个问题只有你能够处理那么反而言之你对于这个公司创造的价值也不是最大的对不对 大家都学过木桶理论木桶理论就是取决于你能装多少水的话不在于你其他的板子多高而是在于什么而在于你短板有多长。


所以说对于公司而言你作为个长板不断地提升同事的个短板 比利时 whatsapp 数据 这样你的价值才是最大的。 第四个是不紧急不重要的我相信大家都体会过就是杂活肯定比如说让你去拍拍视频让你去搞美工去让你去搞搞设计让你去做些很基础的工作这些可以把它排后甚至去不做。


还有种比较明显表面很努力实际上没会极大地浪费你的时间和精力那么哪种会是不需要开的呢 只要和你的业务目标既没有直接关联又不会给你提供各种资源支持的会你可以就不要参加了专心致志地完成你的重要紧急和重要不紧急的事情。


因为工作只看结果你只有把重要的事情完成了才能够保证产出。那么不重要的事情其实对于公司而言甚至对于客户而言也是无所谓。 通过以上的内容希望大家知道哪些事是每天必须去做的要做到“人推着事走而不是事推着人走你才能保证最大化的价值产出。


上面章节跟大家说了做事情要有轻重缓急因为很多伙伴对于事情没有合理地安排导致每天都很忙但是产出很低。 本章节给大家说的就是很多产品运营刚开始工作积极性特别高把注意力全放在关注效率上而不是关注效能。


时间长价值产出不明显最终导致工作积极性下降或者面临找下份工作。大家应该都知道干了和干好是天差地别的程度。 管理学大师彼得·德鲁克在有效主管的书中简明扼要地指出了“效率是以正确的方式做事而效能就是做正确的事情。